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雅馬哈,怎么源源不斷的創造活力?

文章出處:深圳市龍合自動化設備有限公司發表時間:2021/4/19 17:45:59【

  1.創始階段奠定——“維修”


雅馬哈的創始人叫山葉寅楠,1851年出生在日本一個武士家庭,應該說屬于上層階級,家庭殷實。他父親在當地負責天文和氣象,所以家里有很多氣象器械。山葉從小就對這些機械產生了非常濃厚的興趣,跟著父親鼓搗。

長大以后,他就在一家英國的鐘表店學習修鐘表。再后來,就去了醫 療器械公司負責修醫 療器械,成為一個遠近聞名的能工巧匠。
那么,維修產生怎樣的一種呢?事實上,維修的本質,就是讓一個產品恢復它原來的功能。我們要通過各種創造性的方法去解決問題。

這里就有一些關鍵點,比如挑戰問題的能力、攻堅克難的決心,以及在維修過程中不斷積累的知識沉淀———

了解原理運行機制;
提出好問題;
找到問題根源;
創造性解決方案;
積累知識和技術。
就是這樣一種維修,伴隨了雅馬哈幾代人,根植于心。

在1889年,兩位就成立了山葉的風琴制造所。那時日本在明治維新以后,經濟上實行“殖業興產”,崇尚西方的生活方式,學校也推行西方的音樂教育,都在陸續購買進口風琴。而雅馬哈的風琴一是質量非常好,二是價格也很便宜,所以迅速打開了市場。

在創始初期,雅馬哈奠定了這樣一種維修:不斷地發現問題,不斷地攻堅克難,不斷地用技術尋求突破。這些思想后來一直在影響著雅馬哈的發展。


2.規模化占領市場的策略——“攻克難關”

我們知道一個產品要快地打開市場,就要做一些爆款。用什么樣的方法呢?有一個原則叫“80、80、10原則”,就是滿足80%人的80%的需求,然后有10倍好的價格。
1950年上任的川上源一就帶著他的技術團隊,去美國考察鋼琴公司,參觀了世界上非常好的品牌,如史坦威等。看到人家已經有相對規模化的手工制作,就感覺到自己還處于非常原始的造琴時代。回來以后,他們開始大舉提升工藝,讓它規模化。

川上源一就是這樣一個人,他不斷去尋求挑戰,并提出更多好的問題。

他們在做的過程中,也遇到了一些技術瓶頸。在當時,山葉不過也就生產1萬多臺鋼琴,因此大家都非常反對,覺得太過于鋪張浪費。但在川上源一看來,這是一個非常重要的舉措:如果把這個技術難關攻克,雅馬哈的鋼琴會更大量地制造出來,然后就會降低更多成本,進入千家萬戶。

這之后,雅馬哈又通過自動化、電腦設備,不斷地改造,讓產量上升。1959年時它有6000臺鋼琴的銷量,1960年則是25000多臺的銷量,到1966年它銷售了10萬臺鋼琴,已經成為全球大的鋼琴制造商。


提升品牌美譽度
除了產品的高性價比,還要怎樣來擴大用戶的規模呢?那就是提升品牌的美譽度。
除了從小給用戶深入的影響,還要去影響一些意見領導,通過他們的背書,來為品牌做更好的營銷傳遞。因為鋼琴是一種重度決策,普通人對它也不是特別懂,更需要這些藝術家來提供一些專業的信任度。

雅馬哈就把它的鋼琴不斷地去贊助給一些藝術家,讓他們能在音樂會中使用,而且還給一些一流大學提供贊助,數量非常龐大。通過媒體的傳播,影響到了大眾的心智。
正是這樣的極高的性價比,再加上優良的品牌的美譽度,讓雅馬哈的鋼琴在全球占領了非常大的市場。在1987年,它年生產20萬臺鋼琴,成為當之無愧的全球鋼琴制造商。


3.“長”出來的產品邏輯——“長期主義”

通過雅馬哈從樂器到摩托車的跨越,我們來講一講它產品成長的底層邏輯。
一個做樂器的企業,它怎么會突然跳到做摩托車呢,這背后的底層原理和邏輯是什么呢?
川上源一就想到了這樣一個立足點,說能不能去做發動機,去生產摩托車呢?

當時,大概有兩百多家企業進入了摩托車這個行業。如果單純是做更好、更便宜的這條路,是很難行得通的,如何在激烈的市場競爭當中獨樹一幟呢?最關鍵的還是要回到企業的本身,找到自己的核心能力,通過這個核心能力創造一種差異化的產品出來。

所以,當時雅馬哈的年輕的技術人員們認為:我們應該追求設計,用我們自己的雙手創造出我們自己想象的摩托車。
于是,他們的創新理念是讓設計和性能完美地融合。1955年2月,僅通過8個月時間研發的一款摩托車125YA—1完成,外觀非常靈動和漂亮,獨特的造型、新穎的色彩,極富運動感。

但是,這個摩托車成本很高,售價很貴,要怎樣讓用戶接受呢?雅馬哈通過賽事來證明它的這種高品質,YA—1就參加了日本大級別的富士登山摩托車比賽,開始亮相就旗開得勝。在同年又參加了一屆淺間高原賽,包攬前三名。雅馬哈YA—1的評價和知名度迅速飆升,有很多經銷商加入到他們的隊伍中,讓市場擴大。

而通過不斷參加比賽,它在制動、平衡、散熱等方面又形成了很獨特的技術積累,于是再把這些積累用于量產的產品。所以,雅馬哈的摩托車從外觀到性能、品質都非常高。
本著這種品質的精神,還有完善的售后服務,雅馬哈的形象就根植到大家的心目當中。



長期主義的信念

為什么要談長期主義呢?這是非常重要的,因為在攻克一個技術難關的時候你要投入大量的精力、時間、資源,如果沒有長期主義的思想,不是把這件事情放到很長遠,事實上是不會去做這件事的。

長期主義對一個企業來說,是一種格局,幫助企業拒絕狹隘零和博弈,不斷去創新、創造價值,重塑企業的動態護城河。這是張磊在《價值》這本書里的一句描述,我非常認同這個觀點。
雅馬哈正是遵循長期主義,一方面不斷去挖掘用戶的需求,另一方面不斷挖掘產品的價值。

我用一張圖給大家清晰展示一下:


如果要做A產品,把做得非常好,超乎用戶預期,這個過程中可能會遇到一些技術限制和瓶頸,那么就去研發和攻克這些難關。這些難關一旦攻克以后,技術本身又可以產生新的產品,這些產品和原有產品就形成了互補品,形成一個創新的產品矩陣。

所以愛因斯坦說了一句話:“世界上最強的力量不是原彈,而是復利加時間。”隨著這樣的技術積累,隨著這樣的時間推移,這樣的復利效率就會越來越明顯。
如果我們看雅馬哈的產品圖譜,乍一看是非常零亂的,什么都有。但是梳理一下,就會非常清晰了。


4.應對創造力時代的到來

我們來談一下未來。
這個時代遇到的問題是什么呢?就是知識性工作,是否努力工作,很難通過直覺的觀察來測量。所以,相應的管理重心也要從度量結果轉向于激勵,讓這種動能不斷地形成匹配,然后不斷激勵大家創造出更大的價值來。

雅馬哈提出了“共同·創造·感動”的價值主張,從工藝精湛的產品,上升到體驗的服務,到最后形成長期的一種精神。整個產品的價值在不斷地放大,用戶產品的生命周期也不斷在延長。

任正非老先生講過這樣一句話:“歷史的規律就是死亡,而我們的責任就是延長發展。”傳統的管理就像是有限的游  戲,以盈利為目的擊敗競爭對手,建立護城河,塵埃落定以后不斷地重復這種已知的套路。而企業的生存本質是一種無限游 戲,目標不是戰勝對手,而是不斷地適應變化,持續地活下去。

所以,要和用戶有一種共創的意識。也許這樣和用戶不斷地共創,不斷地去發展,不斷讓這些創新產品長出來,才是在創造長期價值。

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